Plan de administrare
    A+ | a-
Plan de administrare 2016 – 2017
Consiliul de Directori din cadrul | Sepsi ReKreatív Sa. | Sfântu Gheorghe, la 14. Decembrie 2015

1. Introducere
Planul de management întocmit de către Consiliul de Directori din cadrul Sepsi ReKreatív Rt. (S.A.) doreşte să fie un ghid care oferă un cadru general pentru iniţierea, dezvoltarea iniţială a Societăţii şi totodată schițează Acționarilor ideile fundamentale ale Consiliului de Directori privind administrarea societăţii de către pe perioada mandatului de doi ani. Scopul planului este de a oferi o imagine amplă despre activitatea economică, circumstanţele funcţionării, obiectivele, rezultatele de obţinut ale societăţii.

Consiliul de Directori îşi defineşte funcţionarea sa pe baza următorului principiu de ghidare: influenţarea activităţii şi dezvoltării Societăţii în aşa fel încât serviciile publice încredinţate să fie durabile, calitatea serviciilor să se amelioreze încontinuu, conţinutul acestora să se dezvolte – care după convingerea noastră – face posibilă ulterior ca Societatea să devină independentă.

Cadrul prevederilor legale aferente activităţii Societăţii este stabilit de legea numărul 31/1990, respectiv de Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului numărul 109/2011 care totodată stipulează punctele de sprijin aplicate în administrarea Societăţilor aflate în proprietatea administraţiilor locale: atitudine managerială responsabilă, eficienţă economică, transparenţă. Îndeplinirea tuturor celor trei aşteptări este indispensabilă în cazul aplicării principiului de ghidare de mai sus.

2. Prezentarea Societăţii
Societatea pe acţiuni a fost înfiinţată prin asocierea Administraţiei Locale din Sfântu Gheorghe şi societăţii cu răspundere limitată Urban-Locato cu scopul de a prelua exploatarea obiectivelor sportive şi cele de agrement aflate în proprietatea municipiului şi exploatate în mod direct. Ideea fundamentală a acţionarilor la aducerea hotărârii a fost că o societate comercială din sfera concurenţei poate exploata mai eficient şi mai flexibil obiectivele faţă de restricţionările financiare şi personale ale administraţiei locale, poate fi capabilă să îmbunătăţească calitatea serviciilor, să le diversifice, respectiv va fi capabilă să reacţioneze mai rapid la schimbările de pe piaţa de agrement.

Societatea a fost înfiinţată pe baza hotărârii Consilului Local din Sfântu Gheroghe 273/2015 în luna Noiembrie a anului 2015, hotărâre care totodată stabileşte structura Consiliului de Directori din cadrul Societăţii, respectiv acceptă actul constitutiv al Societăţii şi stabileşte capitalul social al Societăţii în valoare de 1 500 000 lei. Acţionarii au realizat programarea vărsării capitalului social asumat în actul constitutiv, în prezent capitalul social vărsat este de 450 000 lei care este 30% din capitalul social subscris.

Alegând modalitatea de negociere directă, după expirarea termenului de audierea publică, Administraţia locală poate decide în privinţa încheierii contractului de concesiune legat de exploatarea obiectivelor de agrement în a doua jumătate a lunii Ianuarie 2016, astfel Societatea va putea îndeplini sarcinile sale aferente voinţei acţionarilor probabil din 1. Februarie 2016.

Obiective concesionate: piscina orăşenească, ştrandul orăşenesc, pârtiile de schi din Şugaş Băi, spa-ul din Şugaş Băi, respectiv sala de sport de 150 persoane de pe strada Vânătorilor din Sfântu Gheorghe.

Prin semnarea contractului de concesiune Societatea, totodată, se obligă să angajeze personalul care aparţine Direcţiei de Sport şi Agrement din cadrul Primăriei Sfântu Gheroghe, respectiv cei care lucrează în obiectivele enumerate.

3. Obiective

3.1. Obiective organizaţionale
Consiliul de Directori oferă rolul de susţinător în faza iniţială a funcţionării Societăţii pentru managementul întreprinderii. Considerăm corectă realizarea unei structuri organizatorice care reprezintă un compromis corespunzător între durabilitatea  şi dezvoltarea calitativă-cantitativă a serviciilor publice, respectiv a cerinţei de eficienţă economică. Putem sprijini un obiectiv organizatoric care face expres sarcinile şi responsabilitățile, înving piedicile procesului de raportare, dar totodată este motivant membrilor organizaţiei.

În temeiul prevederilor legale în vigoare, pe baza deciziei proprii, Consiliul de Directori a înfiinţat funcţia de director executiv, astfel sarcina şi responsabilitatea administrării întreprinderii a fost cesionată acestei funcţii. La fel a delegat directorului executiv exercitarea drepturilor de angajator, respectiv reprezentarea Societăţii în faţa persoanelor terţe. După desfăşurarea procedurii de selecţia prevăzută de lege a fost aleasă persoana directorului general, mandatul lui a intrat în vigoare. Conform celor prevăzute în prevederile legale, hotărârile importante, deciziile strategice care nu aparţin sferei de competenţă a Adunării Generale rămân în continuare în sarcina Consiliului de Directori, Consiliul de Directori totodată având rol de susţinător pe parcursul îndeplinirii sarcinilor aferente directorului executiv. 

În vederea desfăşurării perfecte ale funcţiilor de exploatare considerăm importantă înfiinţarea unei funcţii de director adjunct de exploatare. Aparţin competenţei lui de bază toate sarcinile legate în mod direct de exploatarea obiectivelor, realizarea organizării muncii, funcţie bine definită cu drept de decizie şi responsabilitate. Directorul adjunct de exploatare nu reprezintă Societatea în raporturile juridice cu obligaţii, însă poate avea rol în pregătirea acestora.

Directorului financiar îi revine sarcina de realizare şi respectare a disciplinei financiare ale Societăţii, efectuarea proceselor financiare, coordinarea sarcinilor de contabilitate, realizarea şi aplicarea funcţiei de control. Munca lui este ajutată în mod activ de către Consiliul de Directori, acesta oferă tendinţe, consultanţă profesională pentru îndeplinirea sarcinilor.

Datorită naturii activităţii, prezintă o importanţă fundamentală un şef de vânzări proactiv care elaborează şi aplică procesele de vânzare şi care, în același timp, poate comunica pe piaţă în mod corespunzător, aplică canalele moderne de comunicaţii. Şeful de sales-marketing stabileşte profilul Societăţii, contribuie la apreciere mai bună a Societăţii, menţine contact activ cu piaţa primitoare şi totodată creşte veniturile financiare ale Societăţii.
 
Comparând cu cadrul de funcţionare anterioară în cazul căruia toate obiectivele deţineau personal separat de întreţinere, apare ca posibilitate optimizarea resurselor tehnice care sub forma unui serviciu de suport îndeplineşte o sarcină tehnică cumulată la fiecare obiectiv. În vederea coordinării acestei echipe „mobile” se înfiinţează o funcţie de şef de echipă tehnică de nivel mediu ierarhic care aparţine direct directorului adjunct de exploatare.

3.2. Obiective comerciale
Domeniul de activitate şi mandatul fac societatea un operator de piaţă care cu toate că prestează un serviciu public, îşi îndeplineşte sarcina în condiţii de piaţă. Trebuie să facă atractivă produsele sale în aşa fel încât acestea să rămână accesibile, dar totodată să genereze şi un venit în vederea durabilităţii, dezvoltării calitative şi dezvoltării cantitative a produsului.

Este evident faptul că conform stărilor actuale, în lipsa dezvoltărilor tehnice corespunzătoare, serviciile enumerate deţin în sinea lor potenţial scăzut de eficienţă şi de dezvoltare calitativă. Obiectivele aflate în circumscripţia Sfântu Gheroghe cu dotări şi tehnologie de funcţionare mai bună reprezintă o presiune concurenţială puternică chiar dacă politica de preţ a acestora este mai severă decât sistemul de preţuri aplicabil de către Societate deoarece este evidentă că cercul cumpărătorilor acestor servicii recreativă sunt sensibile la calitate şi nu la preţ.

Din acest motiv, în lipsa dezvoltărilor şi inovaţiilor corespunzătoare, se evidenţiează un singur traseu „de scăpare în direcţia înainte” care în momentul actual este totodată singurul punct forte, singura posibilitate a Societăţii. Serviciile în sine sunt slabe însă se pot întări reciproc. Elaborarea şi aplicarea unui sistem de tichete şi abonamente care face serviciile accesibile pentru clienţi, conduce la o exploatare mai bună a obiectivelor, conform speranţelor noastre, care poate favoriza poziţia pe piaţă, rezultatele financiare ale Societăţii. Pe piaţa de agrement nu există întreprindere în regiunea noastră care administrează mai multe tipuri de obiective deodată: pârtie de schi, piscină, ştrand, spa. Această situaţie poate rezulta ca serviciile prestate de către Societatea să devină atractive clienţilor din alte localităţi în afara celor din Sfântu Gheorghe şi circumscripţia sa.

Prezentul plan de management, în cazul aprobării de către adunarea generală, stabileşte sarcina strategică de scop al primului trimestru al Consiliului de Directori din cadrul Societăţii, resp. crearea, formarea cerinţelor practice, de tarifare, tehnice, informaţionale-tehnologice a acestei interoperabilităţi.

3.3 Obiective de exploatare
În temeiul mandatelor proprietarilor durabilitatea, fiabilitatea serviciilor publice delegate reprezintă o cerinţă esenţială. 

Tehnologiile tehnice aplicate nu mai sunt actuale în majoritatea obiectivelor. Soluţiile tehnice aplicate datorită lipsei dezvoltărilor, inovaţiilor sistematice sunt improvizate în multe cazuri, soluţionează numai problemele ocazionale. Din acest motiv realizarea fiabilităţii prezintă o provocare semnificativă pentru Societate. Având în vedere aceste circumstanţe, pentru a face faţă aşteptărilor proprietarilor menţionate mai sus, probabil vom fi nevoiţi să socotim cu creşterea cheltuielilor de întreţinere şi tehnice de regie realizate de către prestatori externi.

Este evident faptul că cea mai mare componentă de cheltuieli aferente obiectivelor sunt cheltuielile de energie care probabil reprezintă 75-80% din totalul veniturilor. În lipsa schimbărilor, dezvoltărilor tehnologice, nu există posibilitate pentru reducerea spectaculoasă a acestora. Sigur există rezerve în prezent în consumul de energie a obiectivelor, cu grijă şi adaptându-se la valul de trafic al turisţilor se pot obţine economii mai mici, însă scăderea drastică de consum ar strica calitatea satisfacţiei serviciilor care reprezintă un risc al fiabilităţii. Menţinând posibilitatea anterioară de optimizare a consumului de energie, însă având în vedere cantitatea mare de consum de energie, pare o soluţie mai corespunzătoare negocierea unui avantaj de preţ unitar prin atragerea furnizorilor de energie alternative deoarece o scădere de câteva procente în valori absolute poate rezulta sume mari. 

În lucrarea noastră, durabilitatea nu înseamnă numai asigurarea condiţiilor tehnice, ci şi garantarea condiţiilor de funcţionare a serviciilor are o importanţă similară, completând-o pe aceasta. Aici în vederea unui mediu îngrijit, obiectivelor perfecte din punctul de vedere al curăţeniei, sunt cerinţe fundamentale căci majoritatea serviciilor prezintă risc serios de sănătate publică.

Se numără printre acestea şi considerăm importantă viziunea personalului axată pe servirea clienţilor. Pe lângă dotările tehnice, în industria serviciilor, valoarea serviciilor sunt prestate de un personal cu viziune similară. Personalul trebuie să fie caracterizat prin atitudine de susţinere, grijă şi axare pe clienţi, lipsa acestora se consideră risc de durabilitate datorită, de asemenea, scăderii veniturilor rezultată de pe urma acesteia.

Considerăm că este extrem de importantă respectarea şi aplicarea acestora, managementul operativ trebuie s-o aprecieze ca sarcină prioritară.

3.4. Obiective financiare
Considerăm importantă aplicarea unui sistem de urmărire şi control financiar în viaţa Societăţii care arată aproape în timp real unde se prezintă probleme faţă de planul de afaceri acceptat care pun în pericol realizarea obiectivelor de eficienţă stabilite.

Ca întreprindere nouă este inevitabil să respectăm obligaţiilor de plată în termenele stabilite cu furnizori pentru că raporturile durabile, corecte şi avantajoase pot fi imaginate numai cu confidenţialitate de afaceri formate. La fel de important este ca Societatea să-şi îndeplinească obligaţiile faţă de stat la termen, stabilirea penalităţilor este inacceptabilă pentru Consiliul de Directori.

Având în vedere la rulajul de numerar probabil de mari proporţii, considerăm de o importanţă deosebită elaborarea şi aplicarea strictă a sistemului de decontare a numerarului şi transportului al cărui realizare trebuie să apară printre sarcinile prioritare ale şefului financiar. Totodată, din motive de conform şi de siguranţă trebuie realizat cât mai repede posibilitatea ca clienţii să poată folosi posibilitatea utilizării cardului bancar.

3.5. Obiective de dezvoltare
Considerăm importantă să formulăm scopuri de lungă durată pe lângă îndeplinirea sarcinilor puse în sarcina Societăţii. Pe lângă urmărirea obiectivelor formulate – durabilitate, fiabilitate, dezvoltarea calitativă şi cantitativă a serviciilor şi după crearea stabilităţii financiare ale Societăţii, Societatea trebuie să fie capabilă de a dezvolta numărul mandatelor în calitatea de firmă de exploatare a obiectivelor de agrement sau de altă utilitate publică şi de a deveni un agent important în domeniul managementului de facilitate la nivel regional.

4. Indicatori de performanţă
Eficacitatea activităţii Societăţii se reflectă, în primul rând, în indicatorii de eficienţă stabilite în contractul de concesiune aflată în curs:
a.) Creşterea numărului de utilizatori – după ce obiectivele au funcţionat şi mai devreme în exploatarea Primăriei Sfântu Gheorghe, există punct de sprijin pentru aplicarea indicatorului
b.) Îmbunănăţirea rezultatului financiar pe parcursul a trei ani prin obţinerea echilibrului echitabil dintre veniturile ascendente şi cheltuielilor aferente
c.) creşterea calităţii serviciilor
d.) siguranţa exploatării
 
Indicatori de perfomanţă a eficienţei Consiliului de Directori:
a.) în anul 2016, creşterea vizitatorilor piscinei, ştrandului, pârtiilor de schi şi spa-ului din Şugaş Băi cu 10% faţă de anul precedent

5. Investiţii
Realizarea obiectivelor enumerate mai devreme necesită mai multe investiţii materiale şi intelectuale de mare valoare. Interoperabilitatea serviciilor atrage după sine investiţii tehnice şi informatice, îmbunătăţirea calităţii serviciilor investiţii materiale, iar formarea unităţilor de suport (echipă tehnică) atrage după sine, de asemenea, investiţii de mijloace la care Consiliul de Director solicită aprobare specială din partea Adunării Generale. Enumerarea detaliată a investiţiilor este cuprinsă în planul de afaceri ca anexă a planului de management.

6. Pericole/Posibilităţi
Planul de afaceri anexat referitor la anul 2016 face evident faptul că activitatea Societăţii poate fi menţinută pe termen lung prin atragerea surselor externe. Rezultatul financiar anual prognozat nu are acoperire, iar administrarea din capitalul social poate periclita existenţa întreprinderii. Această stare de fapt prezintă un pericol mărit întrucât vorbim de durabilitatea serviciilor publice.

Par a fi puţine şanse la surse externe, ca creditul bancar, obţinerea finanţării Uniunii Europene deoarece vorbim despre o întreprindere complet nouă, unde această situaţie reprezintă un risc ridicat pentru bănci (prezintă din principiu un model de afaceri cu pierdere) care ori face imposibilă acordarea creditului sau „percepe” acest factor de risc în valoarea ratei dobânzii, respectiv în cazul finanţării comunitare acest fapt reduce semnificativ şansa acordării fondurilor. În această privinţa apare ca posibilitate ca structura proprietarilor cu stabilitate financiară să reprezintă garanţie în cazul acordării unei asemenea resurse.

Având în vedere faptul că prin delegarea activităţilor Societatea îndeplineşte sarcini publice, se prezintă alte posibilităţi de finanţare nerambursabilă directe a Societăţii din partea administraţiei locale în scopul atingerii obiectivelor publice stabilite. Recomandăm adunării generale analizarea acestei posibilităţi.

7. Concluzii
Planul de management  referitor la mandatul de doi ani al Consiliului de Directori din cadrul Sepsi ReKreatív Rt. (S.A) care cuprinde tendinţele fundamentale de managementul întreprinderii, cele mai importante obiective strategice şi de eficienţă, indicatorii de performanţă referitoare la administrarea Societăţii, după aprobarea lui de către Adunarea generală serveşte ca punct de sprijin pentru elaborarea altor planuri de management, toate planurile Societăţii privind dezvoltarea, administrarea pot fi întocmite cu luarea în considerare al acestuia.

Consiliului de Directori din cadrul Sepsi ReKreatív Sa.